近兩年，家樂福中國的財務(wù)情況一直不太好。據(jù)家樂福中國財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2018年其營業(yè)收入、營業(yè)利潤、歸母凈利潤均較明顯下滑，其中2018年營業(yè)利潤4.12億元，相較于2017年的10.44億元，下滑近61%，2018年歸母凈利潤5.78億元，相較于2017年的10.99億元，降幅達(dá)47.41%。
*貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院市場研究所副所長白明指出，家樂福在中國市場由盛轉(zhuǎn)衰，首先源于外部大環(huán)境的變化。2010年之后，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的沖擊、電子商務(wù)的發(fā)展，使得家樂福曾經(jīng)對中國傳統(tǒng)零售企業(yè)所積累的優(yōu)勢蕩然無存。“家樂福的優(yōu)勢在于體量大，但‘船小才好調(diào)頭’。”白明表示，中國本土零售企業(yè)可以對市場變化迅速做出反應(yīng)、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，而家樂福龐大的體量、過去非常成功的商業(yè)模式，反而可能變成了制約進(jìn)一步改革的“包袱”。
業(yè)內(nèi)人士分析指出，家樂福正是因為過分依賴“高度分權(quán)模式”，導(dǎo)致失去了對未來的敏感度。與沃爾瑪“*集權(quán)模式”不同，家樂福始終沒有建立統(tǒng)一的采購和配送中心，而是把權(quán)力下放給各門店店長，由門店自主選擇當(dāng)?shù)毓?yīng)商，供應(yīng)商直接送貨。兩種模式各有優(yōu)劣，但通過把物流成本甩給供應(yīng)商，家樂福得以“輕裝上陣”，取得暫時。
對供應(yīng)鏈體系建設(shè)的忽視，讓家樂福在網(wǎng)購時代付出了慘痛的代價。當(dāng)競爭對手紛紛深耕物流體系、建立應(yīng)對網(wǎng)購的“護(hù)城河”時，家樂福卻直到2015年才開始擁有屬于自己的配送中心。
中國交流中心研究員張燕生表示，家樂福事件還應(yīng)放在化發(fā)展的大背景中理解。“這是一個非常有意思的化現(xiàn)象——隨著化發(fā)展，跨國公司逐漸打不過東道國的本地企業(yè)了。不僅僅是家樂福，也包括其他的行業(yè)，比如前些年麥當(dāng)勞中國被中信收購，都是跨國經(jīng)營遇到了瓶頸期，一旦本地化做得不好，跟不上東道國的市場變化，就很有可能被收購。
